Il leader è la persona che può influenzare gli altri membri di gruppo più di quanto essa stessa sia influenzata. Il che vuol dire che anche il leader è influenzato dagli altri appartenenti del gruppo (dai suoi seguaci). Il potere è la capacità di influenzare (ma non come la leadership) o di vincere resistenze degli altri assicurandosi l’adesione degli altri membri o l’acquiescenza (il lasciarsi dirigere dagli altri senza opporre resistenza).
L ’ autorità è la legittimità dell’esercizio del potere che si fonda su regole stabilite e sul rispetto ad un certo campo di attività.
Il controllo è la valutazione del conseguimento degli obiettivi e ci si assicura che sia rispettato il patto fra gli attori sociali.
Quindi la leadership è un processo che coinvolge non solo il leader ma anche i suoi seguaci. E’ una forma di influenza sociale capace di creare consenso volontario e accettazione soggettiva e motivata degli obiettivi del gruppo. Leader e leadership sono termini inglesi che vengono utilizzati dappertutto.
Teorie sulla leadership.
TEORIA DEI TRATTI : teorie del grande uomo è legata all’approccio dei tratti della personalità.
Riguarda le prime teorie sulla leadership in cui si è cercato di trovare un insieme, un set di tratti di personalità che predispongono ad essere leader: leader si nasce e non si diventa. Questi tratti, alla nascita, predispongono quasi alla predestinazione, a delle capacità, a degli insiemi di caratteristiche che fanno di una persona un leader. Alcune della caratteristiche sono: l’intelligenza, la capacità di cooperare, l’onestà, fiducia in se stessi, l’estroversione, l’adattabilità…queste sono alcune delle caratteristiche della personalità che sono emerse.
Viene considerato solo il leader, si tralasciano gli elementi situazionali e gli atteggiamenti dei seguaci. Ci sono invece situazioni in cui si può essere leader e situazioni in cui non si può essere leader. Ad esempio in alcune situazioni le persone con tratti socio-emozionali molto spiccati non sono adatti in situazioni in cui bisogna essere determinati e centrati sugli obiettivi.
STILI DI LEADERSHIP ( Lewin, Lippitt e White 1939)
- Autocratica: In questo caso il leader autocratico (accentuazione di autoritario) organizza, resta distaccato, non rende partecipi gli altri membri, dirige e inibisce le comunicazioni. Il leader da degli ordini ma non spiega mai lo scopo complessivo, i risultati sono buona produttività dei sottoposti ma forte dipendenza dal leader tanto è vero che se il leader manca la produttività scende inesorabilmente.
- Democratica: in questo caso il leader democratico discute le decisioni e le attività con i membri del gruppo, è amichevole, disponibile con loro e non inibisce i contatti, è un leader partecipativo. La produttività è discreta anche se non alta come quella del caso precedente. I membri dimostrano buona motivazione e capacità di autogestione, il clima è sereno.
- Permissiva: in questo caso il leader permissivo interviene poco o per niente, lascia liberi i soggetti di agire, la produttività è bassissima perché non si sa cosa fare e il clima è caotico.
Questi stili di leadership come visto vengono messi in rapporto con 2 variabili cruciali:
- clima di gruppo o come si sta dentro al gruppo ( si sta bene, si sta male, c’è tensione, c’è ostilità)
- la produttività ( quanto si produce nel gruppo. l’obiettivo).
MODELLI DELLA CONTINGENZA
Questi modelli considerano l’interazione fra gli stili di leadership e la situazione in cui si trova il gruppo, uno dei più noti è il modello di Fiedler. In questo caso lo stile di leadership viene misurato mediante un punteggio chiamato LPC ( Least Preferred Coworker: il meno preferito dei collaboratori). Per stabilirlo vengono usate delle scale bipolari di aggettivi e le persone devono valutare la persona con cui hanno lavorato sulla base di queste scale bipolari .
Se si ottiene:
- un alto punteggio di LPC significa che il leader ha uno stile centrato sulle relazioni;
- un basso punteggio di LPC significa che il leader ha uno stile centrato sul compito., per cui giudica
negativamente la persona con cui ha lavorato peggio.
I fattori che indicano la situazione più o meno favorevole per il leader
- qualità dei legami fra leader e membri , ad esempio se sono ricchi (energia) o poveri (tensione);
- livello di struttura del compito. Ci possono essere compiti altamente strutturati e quindi più accessibili mentre gli altri possono dare problemi;
- potere del leader che può essere alto o basso.
Combinando questi 3 fattori situazionali nella loro valenza doppia positiva o negativa, otteniamo 8 gradienti possibili che vanno da un minimo o massimo della favorevolezza .
Le combinazioni più efficaci distili di leadership sono:
- Leadership centrata sulla situazione (LPC alto): abbiamo un funzionamento positivo in situazioni intermedie cioè né tanto positive né tanto negative (che sono la maggior parte nel modello di Fiedler) con un controllo moderato sulla situazione;
- Leadership centrata sul compito è efficace in situazioni o molto favorevoli o molto sfavorevoli. Per cui avremo un controllo alto o basso della situazione.
Quindi secondo il modello c’è la differenziazione fra leader orientati alla relazione e leader centrati sul compito.
Le critiche a questa teoria rimandano ad un’eccessiva semplificazione dei fattori situazioni. Il punteggio LPC rimanda quasi inevitabilmente ad una teoria dei tratti. La relazione del leader con i membri è molto più instabile di quanto ipotizzato.
TEORIA TRANSAZIONALE DI HOLLANDER (1958)
Secondo Hollander la leadership ha un carattere processuale e dobbiamo considerare anche i seguaci che determinano la leadership. Hollander è il teorico del credito idiosincratico e cioè ha messo in luce che il leader deve guadagnare credibilità dei suoi seguaci attraverso questi 4 punti:
a. Conformità: il leader più influente dovrà conformarsi alle norme iniziali del gruppo quando entra, per poi cambiarle successivamente (strategia di tipo attendista, dove si acquista la fiducia degli old timers);
b. Legittimità: si distinguono leader legittimi ( può essere eletto – più efficace – o imposto dall’esterno). Inoltre ci sono situazioni in cui ci sono leader impliciti in cui non sono stati eletti formalmente;
c. Competenza rispetto agli scopi;
d. Identificazione forte del leader con gli scopi.
MODELLI TRASFORMAZIONALI E CARISMATICI
Tra gli approcci ricordiamo:
La Leadership Trasformazionale (Bons) cambia gli individui coinvolti ma allo stesso tempo cambia il leader coinvolto. Un esempio è di tale leader è Gandhi. Il leader trasformazionale è una persona che:
- stimola le motivazioni dei seguaci e quindi è in grado di muovere le persone, delle motivazioni molto profonde;
- offre delle prospettive etiche a lungo termine;
- sviluppa le potenzialità dei seguaci. E’ una leadership molto forte che coinvolge anche il leader nel processo di cambiamento.
LEADERSHIP CARISMATICA: è una teoria con concetti molto vicini al modello precedente. Ad esempio Martin Luter King. Il leader carismatico:
- offre forti modelli di ruolo;
- ha delle competenze superiori all’obiettivo;
- pone degli scopi ideologici ed etici;
- ha delle aspettative molto elevate nei confronti dei seguaci;
- attiva dal profondo le motivazioni dei suoi seguaci.
Queste 2 teorie sono interessanti, molto utilizzati perché ci riportano ancora ai tratti infatti il carisma è difficile averlo se non lo si ha…. insomma, il rischio di queste teorie è che richiamano dei tratti personali molto forti.
MODELLO DI BASS E AVOLIO (1994). Tale modello prevede 3 tipi di leadership:
- la leadership trasformazionale. In essa troviamo elementi quali:
- − L’influenza idealizzata: i leader di questo genere sono molto rispettati, antepongono i bisogni degli altri ai propri (capacità di sacrificio), ha un comportamento etico, morale e danno una vision delle mete e danno un’identità all’organizzazione;
- − la motivazione ispirazionale: motivano i seguaci, rendono significativo il lavoro, esplicitano di continuo le loro aspettative nei confronti dei membri del gruppo;
- − la considerazione individualizzata: attenti ai bisogni di crescita dei loro sottoposti;
- − la stimolazione intellettuale: stimolare dal punto di vista cognitivo, intellettuale.
- la leadership transazionale: dove avviene uno scambio di solito, premi, remunerazioni monetarie tra leader e collaboratori che caratterizza il loro rapporto, nulla di più;
- la non leadership (permissiva) nella quale si notano:
- atteggiamenti lassisti;
- con rifiuto delle responsabilità;
- l’assenza di scambi con i seguaci;
- mancanza di feedback.